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·为鼓励经理们重视绩效，要教会他们运用员工留任测试思考这样的问题：“在我的团队中，如果谁告诉我他要跳槽去别的公司从事类似的工作，我是否会尽最大努力挽留他？”·避免堆栈排序制度，因为这会导致内部竞争，破坏团队协作。·一种高绩效的企业文化，应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。要让经理在团队中培养员工的责任感，让团队富有凝聚力，让员工之间充满浓浓的情谊；同时也要果断地调整人员配置，确保每个位置的员工都是最佳人

哥伦比亚商学院管理学教授迈克尔·斯莱皮恩（MichaelSlepian）的一项研究表明，一般人都有13个左右的秘密，其中至少有5个从未跟别人分享过。我感觉，作为一名职场经理，身上的秘密远不止这个数目。根据斯莱皮恩的研究，如果你是一个普通人，在你所有的秘密当中，可能会破坏信任关系的占47%；涉及谎言或财务的占60%以上；而涉及盗窃、某种隐秘关系或是工作中的不愉快的约占33%。如果你的橱柜里有太多的秘密，这些秘密会

公元前800年，经商失败的希腊商人会被强迫头顶篮子坐在集市上。在17世纪的法国，破产的企业主会在市镇广场上遭到谴责。如果不想人狱，他们每次出门都得戴一顶绿帽子。

有了这些规则，也就意味着上班变得枯燥。因此，公司里那些具备创新精神且特立独行的员工纷纷选择了离开，进入创业环境更好的公司。留下来的员工，则是因为不愿意进入陌生的工作环境。在他们眼中，遵守制度规范就是行为的最终价值体现。1.继续探索提高人才密度的新方法。为吸引和留住优秀人才，我们必须确保薪酬具有足够大的吸引力。2.继续探索提高公司坦诚度的新方法。企业要想在管控方面放手，就必须确保在没有监管的情况下，员工能够对

·做到坦诚就像去看牙医。就算你倡议人人都要每天刷牙，也还是有些人不会这样做；有些人刷牙的时候也会漏掉一些不顺手的地方。每6~12个月进行一次彻底的检查，保证牙齿干净，保证反馈清晰。·在一个坦诚的工作环境中，绩效考核并不是最好的机制，因为绩效考核获得的反馈通常都是自上而下的，而且往往都只来自一个人（老板）。·360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但是要避免匿名和量化评分，不要把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员

网飞文化的内核是人才，它的理论基础是我们大家必须关注的“人效益现象”，即一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。这里需要强调的是，这种人才效益现象针对的是创新能力起决定性作用的工作岗位，比如技术研究和产品开发等。针对这一现象，里德提出将人オ密度作为企业创新能力的内核基础。因为优秀人才能激励其他优秀人才，而精英创造的出色成果能感染更多的出色人オ。一个企业只具

对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。工作表现具有感染力具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。团队中如果有成员过于狂傲，做事懒散，平庸，或者悲观，整个团队的表现都会受到影响。

创造力需要自由，但自由又不能被滥用。所以网飞只招“成年人”，即那些理解自由意味着更大责任的人。

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网飞文化的核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。网飞文化落地有三个抓手：提高人才密度，引入坦诚文化，取消各种管控。“你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，他们就可以自己做判断，完成更多的工作。由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。没有上级的指示，他们自己就可以做出更好的选择。”自由是通往责任的一条途径。随着机器智能对于人的常规脑力劳动的逐步取代，人的