但与其把精力用在卖弄招数上,还不如设法建立可持续的业务。我把判读新创企业的传统数据称为“虚荣指标”,创新核算要求我们避免诱惑,不要使用这些指标
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创业公司必须经过三个阶段:1.将问题和解决方案匹配起来。核心问题:手头有没有值得解决的问题?2.将产品和市场匹配起来。核心问题:我做出来的东西是人们想要的吗?3.扩张。核心问题:怎么做才能加速发展壮大?
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但实际上,真正的问题都不是因为缺少开发人才、干劲儿或努力。每次团队努力工作,业务上却总是不见成效。于是,受传统模式训练的经理人得出一个“符合逻辑”的结论:我们的团队没有努力工作,没有有效地工作,或工作没有效率。
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一是公司从关注总数指标转向以同期群为基础的指标;二是从事后再找因果关系,改为把每个新产品的发布当做一次真实的对比测试。
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法布德和其他梦想家不同的是,他没有不管不顾,死抱着最初的理想不放,而愿意把理想放诸实验之中。一支严谨的团队可能会使用错误的方法,但一旦发现错误,则可以迅速调转船头。更重要的是,一支严谨的团队可以把他们的工作风格贯彻在试验之中,并且得到有意义的结论。
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原来我们的价值主张是那么不着边际,顾客还远未走到发现我们的设计多么蹩脚的那一步。因为他们根本就不下载我们的产品。
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如果做法正确,即便最强大的“现实扭曲力场”也不能掩盖一个简单事实:无法推动商业模式中的驱动因素,就不会取得进步。
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一个通信网络的整体价值,约和这个系统用户数量的平方成正比。换言之,网络中的人越多,该网络的价值越高。
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使用黏着式增长引擎需要吸引并长期保留顾客。使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率,亦称流失率。(所谓流失率就是指在任意一段时间内,没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。)控制黏着式增长引擎的规则很简单:如果取得新顾客的比率超过流失率,产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”,其实就是自然增长率减去流失率。
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新的系统规则中,用户故事在带来经证实的认知之前就不能算是完整的。用户故事会按四种开发阶段归类:尚在产品列表中、正在开发、完成(技术角度上的功能完成),以及处于验证的过程中。这里的“验证”指的是“了解这个已完成的用户故事首先是不是一个好的想法”。
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同期群分析看的不是总收入和总顾客数量这样的累积总额或总数,而是分别接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群(cohort)。