创业就是在秩序与混沌之间，在确定与不确定之间，不断寻找平衡，寻找每一个节点的最优解。

是否大量自产零组件并非关键，自身技术构建的体系性、对关键技术环节的把控力才是关键。把控力的体现，就是关键技术要么有领先同业的自研能力，要么和合作伙伴有超越同业的深度合作，并有足够的把控力和牵引力，本质上都是吃透关键技术领域，对技术方向、设计方案、关键技术细节、制造方案有足够的主导性。

管自己以身作则，管团队将心比心，管业务身先士卒

•从业务考量看，生态链2.0时代的业务选择和产品定义都需紧密围绕“手机×AIoT”战略。•从用户感知看，生态链2.0时代的任何业务和产品都需要突出科技属性。

十诫的第一条就令人印象深刻：以用户为中心，其他一切纷至沓来。(Focusontheuserandallelsewillfollow.)

小米明确了1+4+X的智能互联业务策略，也就是小米主做1个核心产品，即智能手机（含平板和可穿戴设备），4个关键节点产品，即智能电视、路由器、智能音箱和笔记本电脑，其他广泛连接的智能设备X都交给小米生态链企业和其他合作伙伴。

所有这些都是我们必须经历的，而且，越是在痛苦的时候，我们越要坚持。这是我们必须面临的挑战，而最痛苦的时候往往就是我们最接近发现问题本质，或者找到关键突破口的时候。

关注用户，而不是流量；追求闭环，而不是扩张

噱头多，净化效果差，外观还丑，这些都是表象。真正的问题在于这些产品定义不够专注，功能不够极致。不单单是空气净化器，我们在很多产品上都能看到这样的现象，产品在核心功能上不肯用心，而是靠制造功能点充当“卖点”，以此说服消费者买单。

小米手机能赢得“梦幻开局”，原因只有一个：我们给用户提供了前所未见的产品力和颠覆性的用户体验。

2019年，小米和Redmi品牌分拆，从红米升级而来的Redmi成为独立的品牌，接过极致性价比的标签，而小米手机则定位为追求极致技术和体验。

“三大铁律”分别为技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。

如果小米是在做一些非标准化的品类，那么小而美也是一个合适的选择。但在手机这样高度标准化的电子科技工业领域，小而美早已被证明是个伪命题。没有足够的规模，就没有足够的研发投入能力，也没有足够的供应链支持。这个行业的前人，无论是走奢侈品路线的，还是试图走个性化、差异化路线的，他们的命运都已证明了这一点。

首先，轻与重是相对概念，有重投入，并不意味着失去了传统“轻资产”追求的快速、灵活特性。其次，在竞争强度越来越大的行业中，尤其是科技领域和零售行业，重资产往往能够形成足够深的护城河。

永远相信美好的事情即将发生

我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。

导致智能手环长期徘徊在小众市场的几个原因是相互关联的：功能多导致价格高、体验差；价格高抬高了使用门槛，也抬高了用户预期；用户使用后发现待机时间短、体验差，无法形成口碑效应，产品销量上不去；市场无法打开，研发受阻，成本无法降低，价格就很难降下来，最后形成新一轮恶性循环，导致无法突破小众范畴。

但我始终难以理解，为什么生产和流通的效率长期不能提高？为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单？为什么所有“costdown”（降低成本）的努力都只在那10%的生产成本里抠搜，而从不向无谓耗损的那90%运营、交易成本开刀？

成功往往不是规划出来的，危机是你想不到的机会。

做生态链和创办小米一样，都源于我有一个改变中国制造的梦想。