深入思考的动力缺失，领导者又不给压力，团队会议也因此变成一种形式。他们的汇报里充斥着自我感觉良好的行话和无意义的数字，而那些所谓的分析框架，其目的也不过是掩藏其错误的逻辑，制造一种业务蒸蒸日上的错觉。只要稍微深入其中，你就能发现多数高管和经理根本没有充分理解他们的业务，有时甚至一窍不通。

第一，如果你是一家上市公司，你要管理好投资者的预期。

“成为中国式竞争者”的战略举措。我们要求在中国市场上的一切，包括市场营销、综合管理、设计、制造、采购和员工等都实现本土化，并且提出要对这方面的进展进行量化考核。我们的领导者必须找出他们最强劲的中国竞争对手，并就如何与这些对手展开竞争进行深入分析，决不能重蹈西方公司传统做法的覆辙。

短期—长期业绩表现三原则：1.保证会计和商业活动的真实性。2.投资未来，但决不过度投资。3.在保持固定成本不变的前提下实现增长。

在日常的重压下挤出时间阅读和思考是一件很困难的事情，但这种投资最终会得到回报，让我们可以做出更好的商业决策。

“不，这张图表只涉及PrimusEpic的超支问题。我想了解我们超支的根本原因。是估算出了问题，还是执行出了问题，抑或其他问题？我希望大家能够准确估计真实成本，然后以此为依据制订方案，推进执行。”

老话说得好，如果两个人总是想到一块儿去，那肯定是有一个人没动脑子

准时是一种基本的尊重，是认可他人的时间和你的时间具有同等的重要性。

当考虑一个棘手问题的时候，你是否尝试过把团队分成几个人数更少的小组，以避免群体思维？

在企业文化认知上，我们的管理者和当地员工之间存在明显的错位。

组织往往会忽视它们眼前的人才，因为他们的资历或过往职位而对他们产生刻板印象。

这两位领导者把整个公司里主要业务部门的HSE领导者都换了一遍，然后让新领导者成立了各自的团队。没过多久，我们整个组织的HSE职能焕然一新，新的领导者和经理专注于以聪明的方式解决问题，他们不再忽视问题、推卸责任、无所作为。

思维的转换需要时间，我们不能急躁，而是应该以稳妥且持续的方式推行TPS，逐步增进员工（无论是合同雇员，还是小时工）对此的理解，获取他们的支持。唯有如此，我们才能获得成功。如果想让员工按计划接受和运用TPS，我们就必须给予他们适应的时间。

我经常说，“商业是1%的战略加99%的执行”（我借用了托马斯·爱迪生的名言，并且稍做改动）。

对短期和长期业绩更有成效的规划与实施，会让你的上司注意到你是一个能够独立思考并有所作为的人。

我也相信，如果你无法用简单几句话表达某个想法，那么这说明你或许没有完全理解它。

真正的流程改进必须同时完成两件看起来相互冲突的事情：它必须使流程更有效率，也必须使它更具效果

“如果给你五分钟解决一个问题，那先用前三分钟弄清楚你到底要怎么做。”

当你的雇主不断遭到起诉，在法庭上表现得像个坏人时，你也不可能对自己的工作感到自豪。

在启动增长举措前，首先要对公司及其优势和劣势进行评估，之后再确定最具机会的增长方向。