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第一，管理者在分配任务时，不仅要讲“是什么”，更需要讲“为什么”。

只抓关键问题，更多地放手让团队去发挥，等待团队完成后去验收成果，给自己和团队多一点时间。

因为指导团队不是逐一告诉下属每个步骤具体要做什么，而是要在方向和策略上给予团队指引，一针见血地点出关键问题、预判风险和给出相应的指导。

日常复盘每次都应围绕关键点展开，最好聚焦于一个亮点或一个改进点。

管理者带领团队进行的复盘可以分为两类：一类是仪式感比较强的专项复盘，例如战略客户的竞标经验总结、重要项目结项后的专题讨论、专项技术成果的回顾分享等；另一类是工作中随时可以展开的日常复盘，例如拜访完客户后在楼下与下属进行简短的拜访回顾，例会中结合过去一周的重点工作进行阶段性总结等。

在和员工就辅导目标达成共识时，你需要把目标尽可能地行为化，这样做有利于辅导目标的实现

专项复盘可以帮助团队及时总结失败教训，沉淀成功经验。专项复盘分为还原事实、分析问题根因、制订行动计划“三部曲”。

你需要在面对员工的不足时，将你的思维模式从“为什么员工做不好”转变为“接下来怎么做才会更好”，聚焦于如何能取得进展。

第四，让员工产生对未来的憧憬。

真情假意的管理者，本意可能是担心员工受到伤害，但因为没有直接沟通，不说实话或遮掩掩饰，结果仍然让员工觉得其虚伪和不可信赖。

做好任务分配有两个前提：一是对事情的性质有把握，二是对人的特点有分辨。