第一，管理者在分配任务时，不仅要讲“是什么”，更需要讲“为什么”。

只抓关键问题，更多地放手让团队去发挥，等待团队完成后去验收成果，给自己和团队多一点时间。

因为指导团队不是逐一告诉下属每个步骤具体要做什么，而是要在方向和策略上给予团队指引，一针见血地点出关键问题、预判风险和给出相应的指导。

日常复盘每次都应围绕关键点展开，最好聚焦于一个亮点或一个改进点。

管理者带领团队进行的复盘可以分为两类：一类是仪式感比较强的专项复盘，例如战略客户的竞标经验总结、重要项目结项后的专题讨论、专项技术成果的回顾分享等；另一类是工作中随时可以展开的日常复盘，例如拜访完客户后在楼下与下属进行简短的拜访回顾，例会中结合过去一周的重点工作进行阶段性总结等。

在和员工就辅导目标达成共识时，你需要把目标尽可能地行为化，这样做有利于辅导目标的实现

专项复盘可以帮助团队及时总结失败教训，沉淀成功经验。专项复盘分为还原事实、分析问题根因、制订行动计划“三部曲”。

你需要在面对员工的不足时，将你的思维模式从“为什么员工做不好”转变为“接下来怎么做才会更好”，聚焦于如何能取得进展。

第四，让员工产生对未来的憧憬。

真情假意的管理者，本意可能是担心员工受到伤害，但因为没有直接沟通，不说实话或遮掩掩饰，结果仍然让员工觉得其虚伪和不可信赖。

做好任务分配有两个前提：一是对事情的性质有把握，二是对人的特点有分辨。

公司政策、管理措施、工作条件、工资福利等都属于保健因素。激励因素包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。

直言不讳会让员工想要远离或有些害怕管理者，但会觉得管理者是真实的，可以信任的。最理想的沟通方式是真诚坦率。

获得团队的认可和信任，是管理者的首要考虑

辅导就像其他管理工作一样，必须结合业务需求和员工现状，否则就是在做无用功，没有实质价值。

害怕失败vs.从失败中学习

第一，就事论事，不针对人做评价，尤其是在反馈负面信息时。例如，你可以说“报告的逻辑有些乱”，而不要说“我觉得你的逻辑有些乱”。

不要做员工可以做到的事情

模糊决策、经营意识、构建人才梯队是管理者在这个阶段需要重点发展的能力，也是这个阶段的关键跨越。

管理者需要做到的是专业引领，而非发挥个人的专业优势。这意味着管理者要给出专业的洞见和判断，帮团队指明方向，做出指导，而不再是运用个人专业能力解决具体问题。