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1，只要一开始创业，你就应该手工跟踪每月的销售和毛利率数据，直至培养出对数据敏锐的感觉（找出你销售中的关键数字）。2，真正决定企业生存死亡的关键是现金流，而不是销量和利润。销售额越大意味着现金流越少。不能光凭销售额去给任何公司定价。大多数买家真正感兴趣的是现金流，自由的现金流并不是从销量中得来，而是从利润中生成的。通过和有兴趣的买家们对话，以克服了自我膨胀的倾向。有些买家是出于战略原因

第一点：公司的企业文化石你吸引和留住杰出员工最强有力的工具。每天都会出现塑造企业文化的机会，千万别错过了。第二点：有一件事你无法指望别人替你完成，那就是，你得承担起确保公司只有一种统一文化，而不是几种文化并存竞争的职责。第三点：从长远来看，公司的开支会呈一种爬行式上升的趋势。如果你想有效控制这种局面，你就需要调动公司所有员工共同努力。第四点：你要抓住所有可能的机会向员工们传递一个信息：你是真心地关爱他们

第三点：作者提出销售佣金制度容易造成公司内部的分裂，不利于创建团队。万不得已，一般不要采用佣金制；即使采用了佣金制，也要尽快想办法转轨到工资加奖金制。第四点：所有的员工都会影响销售量。即使这种影响不是直接的，至少也是间接的。只要培训得当，你就可以教会他们如何发挥直接作用。

毛利率销售额－售货成本／销售成本。毛利率是任何新业务中唯一的最为重要的数字。它决定了和你业务有关的一切——你需要多少资金、要达到怎样的销售量、你能负担多少管理费用、何时能确定业务的可行性，甚至可以通过毛利率的大小来确定这个业务到底有没有可行性。

第一点：无论你与员工的关系有多么密切，你都不能忘记你们之间在本质上是一种业务关系。第二点：如果你像大多数企业家一样更喜欢的是销售而不是管理工作，请记住，你可以雇佣其他人来管理公司，你本人无须事必躬亲。第三点：处理员工偷窃事件的方法是改进你的制度，不要放弃对别人的信任。第四点：当你到时间该退位了，需要把日常的营运工作交给你的经理时，你一定要找一个你信任的人帮你熬过这一过渡期，同时寻找你可以继续为公司作贡献

即为了避免浪费而把闲置的生产力通过打折销售出去的做法。分析：1）闲置的生产力是资金成本。只要你达成交易，你实际上就是把自己的钱借贷给客户。就像是以赊购的形式进行投资。2）机会成本。当你用低利润的业务填满了闲置生产力，你就没有空间发展高利润的业务。3）对于同样的服务，假若你采用两种不同的价格体系，那么你就相当于是在同自己竞争。低价的那个竞争者最终会胜出，只是时间早晚而已。一旦他们知道你愿意出低价，你可就

从失败中吸取教训：我们从这件事里能学到什么？在将来我们能做出什么样的改变？之所以失败是因为拖了太长时间才发现有问题。不管什么事情，一旦过了头，早晚会出问题。努力倾听，不管是否采纳这些建议，首先得确保自己至少能理解那些建议的意思。评估重大决定遵循原则：一定要保住饭碗。不要去做任何可能危及业务的事情。必须保证核心业务的安全，即使投资全部失利，或面临突如其来灾难。这个世上虽然充斥着各种各样的机遇，却

从第一天开始，就使用手工记账。不要使用比计算器更复杂的工具。分别写下每一类产品的当月以及当年累计销售额、成本、毛利润以及毛利率，跟踪每一个客户逐月的销售额以及毛利润。跟踪毛利润的变化，毛利率才是我们赖以生存和发展的主要资金来源。公司成功的关键要素是利润和现金流。真正决定企业生死存亡的关键还是现金流。不能光凭销售额去定价，大多数买家真正感兴趣的是现金流。审计财务数据，保留好财务记录。出售的价

现在我们知道，无论做什么生意，其初始目标都是尽可能久地生存下来，这样才有机会去判断它有没有可行性。我不关心人们打算开展什么业务或者手头有多少资金，如果不到现实世界中去尝试，你永远不会知道你要开展的业务是否能在市场上立足。毕竟，站稳脚跟是第一步，然后才能继续以后的发展方向，而我想要了解的，就是有关这之后的发展方向的问题。我想听听人们都是怎么想的，然而我听到的都是些无法实现的目标、可能妨碍业务发展的目标，甚至是在其业务范

第一点：做生意的窍门随处都可以学到，你要做个有心人。第二点：解决问题的过程分两步：首先，要努力降低危害、防止问题恶化；然后，要找出问题出现的原因。第三点：准备充分是一个关键的竞争优势。除非你已经反复研读，不要轻易认定你对合同很熟悉，即使是多年的旧合同，也不能想当然。第四点：越是有人催促你作决定，你就越要坚持原则从容不迫。“洗澡原则”-经过晚上的思考再做决定。