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1，只要一开始创业，你就应该手工跟踪每月的销售和毛利率数据，直至培养出对数据敏锐的感觉（找出你销售中的关键数字）。2，真正决定企业生存死亡的关键是现金流，而不是销量和利润。销售额越大意味着现金流越少。不能光凭销售额去给任何公司定价。大多数买家真正感兴趣的是现金流，自由的现金流并不是从销量中得来，而是从利润中生成的。通过和有兴趣的买家们对话，以克服了自我膨胀的倾向。有些买家是出于战略原因

第一点：公司的企业文化石你吸引和留住杰出员工最强有力的工具。每天都会出现塑造企业文化的机会，千万别错过了。第二点：有一件事你无法指望别人替你完成，那就是，你得承担起确保公司只有一种统一文化，而不是几种文化并存竞争的职责。第三点：从长远来看，公司的开支会呈一种爬行式上升的趋势。如果你想有效控制这种局面，你就需要调动公司所有员工共同努力。第四点：你要抓住所有可能的机会向员工们传递一个信息：你是真心地关爱他们

第三点：作者提出销售佣金制度容易造成公司内部的分裂，不利于创建团队。万不得已，一般不要采用佣金制；即使采用了佣金制，也要尽快想办法转轨到工资加奖金制。第四点：所有的员工都会影响销售量。即使这种影响不是直接的，至少也是间接的。只要培训得当，你就可以教会他们如何发挥直接作用。

毛利率销售额－售货成本／销售成本。毛利率是任何新业务中唯一的最为重要的数字。它决定了和你业务有关的一切——你需要多少资金、要达到怎样的销售量、你能负担多少管理费用、何时能确定业务的可行性，甚至可以通过毛利率的大小来确定这个业务到底有没有可行性。

第一点：当你因某个问题深感困扰时，最好去听听业外人士的意见，这可以帮助你鉴别真正存在的问题，并针对这个问题提出行之有效的解决方案。第二点：会计人员擅长对过去发生的事情进行分析，但千万别指望他们为你提供任何业务上的建议。你应该求助的是经验丰富的商界高人。第三点：律师的责任是为你支出某个决策或某种行动在法律上将会产生的各种可能后果。他们无权指点你做业务决策。第四点：的确，你的公司规模小，但你一样能请得起顶级的经理人

第一点：无论你与员工的关系有多么密切，你都不能忘记你们之间在本质上是一种业务关系。第二点：如果你像大多数企业家一样更喜欢的是销售而不是管理工作，请记住，你可以雇佣其他人来管理公司，你本人无须事必躬亲。第三点：处理员工偷窃事件的方法是改进你的制度，不要放弃对别人的信任。第四点：当你到时间该退位了，需要把日常的营运工作交给你的经理时，你一定要找一个你信任的人帮你熬过这一过渡期，同时寻找你可以继续为公司作贡献

即为了避免浪费而把闲置的生产力通过打折销售出去的做法。分析：1）闲置的生产力是资金成本。只要你达成交易，你实际上就是把自己的钱借贷给客户。就像是以赊购的形式进行投资。2）机会成本。当你用低利润的业务填满了闲置生产力，你就没有空间发展高利润的业务。3）对于同样的服务，假若你采用两种不同的价格体系，那么你就相当于是在同自己竞争。低价的那个竞争者最终会胜出，只是时间早晚而已。一旦他们知道你愿意出低价，你可就

从失败中吸取教训：我们从这件事里能学到什么？在将来我们能做出什么样的改变？之所以失败是因为拖了太长时间才发现有问题。不管什么事情，一旦过了头，早晚会出问题。努力倾听，不管是否采纳这些建议，首先得确保自己至少能理解那些建议的意思。评估重大决定遵循原则：一定要保住饭碗。不要去做任何可能危及业务的事情。必须保证核心业务的安全，即使投资全部失利，或面临突如其来灾难。这个世上虽然充斥着各种各样的机遇，却

现在我们知道，无论做什么生意，其初始目标都是尽可能久地生存下来，这样才有机会去判断它有没有可行性。我不关心人们打算开展什么业务或者手头有多少资金，如果不到现实世界中去尝试，你永远不会知道你要开展的业务是否能在市场上立足。毕竟，站稳脚跟是第一步，然后才能继续以后的发展方向，而我想要了解的，就是有关这之后的发展方向的问题。我想听听人们都是怎么想的，然而我听到的都是些无法实现的目标、可能妨碍业务发展的目标，甚至是在其业务范

第一点：做生意的窍门随处都可以学到，你要做个有心人。第二点：解决问题的过程分两步：首先，要努力降低危害、防止问题恶化；然后，要找出问题出现的原因。第三点：准备充分是一个关键的竞争优势。除非你已经反复研读，不要轻易认定你对合同很熟悉，即使是多年的旧合同，也不能想当然。第四点：越是有人催促你作决定，你就越要坚持原则从容不迫。“洗澡原则”-经过晚上的思考再做决定。