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每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂。过多的存货，只会由过多的人力引致。根据目标来管理产能。如果我直接告诉你该怎么办，你终究会一败涂地。你必须自己想办法弄清楚，才能应用这些原则。

有效产出是收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生必须付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。任何我们花掉的钱都是营运费用，任何我们可以借销售而回收的投资都算存货。

把有效产出看成最重要的衡量指标。改善的意思不是节省成本，而是增加有效产出。有效产出最重要，然后就是存货，因为存货会影响有效产出，最后才是营运费用。找出系统的瓶颈，决定如何挖尽瓶颈的潜能，其他的一切配合上述决定。

我们真正的目标是什么？我的目标是什么？我们该做哪些事情？你必须制造出高质量的产品，以符合客户的要求，否则不用多久，你就会被淘汰。公司的存在是为了赚钱。能让我们朝着赚钱的方向迈进的行动就是有生产力的行动，不能让我们赚钱的行动就没有生产力。

常识其实一点都不平常。我们一直照着别人教我们的方法去做，却从来不花点时间自己好好思考。不要给答案，只要问问题就好。

简单的问题：有没有多卖出任何产品，也就是有效产出有没有增加；有没有裁员（营运费用有没有下降）；存货有没有下降？

非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极至。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。

生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。除非你知道目标是什么，否则生产力就毫无意义可言。

有效产出就是整个系统通过销售而获得金钱的速度。存货是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。营运费用是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。把眼光放在整个组织上，不着眼于局部效益。

我就像个变态偷窥狂，只是我偷窥的是朋友之间的友谊。