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但是这种对让别人感觉良好的渴望，其实是源于我们想让自己感觉良好。

让每一位员工了解，他为客户带来的价值体验是如何直接影响公司利润的。

管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。这里面没有一项是管理应该做的工作。我的一个极端主张是，管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。

第一，我必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方。第二，让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式。员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。

太多公司花了太多的钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训，而这种时间、金钱和努力大多都被用错了地方。正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。这才是员工最需要的信息，因为他们学完之后马上就能应用。

你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题；确认解决问题的期限；确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？

我发现最好的福利和逃离苦差事的最好方式，是有机会去更好地了解业务和客户。

该拿什么来替代这些规则、流程、审批、手续和许可呢？我的答复是就要做的工作的情况进行清晰而持续的沟通。管理者越是花更多时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。

在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都行，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害，还能以同样的顺序说出来。假如他们说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。

如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。积极地帮助离职员工找到新的好机会。

我们每一个赛季有80场比赛。每完成10场比赛，我会和他们每一个人坐下来。我会带上他们所有的数据，包括询问其他人，也就是询问其他教练以及队员获得的反馈意见。球员们会带上自我评估报告。然后，我们会讨论在接下来的10场比赛中该怎么做。

只有那些晓得控制他们的缺点，不让这些缺点控制自己的人才是强者。