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但实际上，真正的问题都不是因为缺少开发人才、干劲儿或努力。每次团队努力工作，业务上却总是不见成效。于是，受传统模式训练的经理人得出一个“符合逻辑”的结论：我们的团队没有努力工作，没有有效地工作，或工作没有效率。

一是公司从关注总数指标转向以同期群为基础的指标；二是从事后再找因果关系，改为把每个新产品的发布当做一次真实的对比测试。

法布德和其他梦想家不同的是，他没有不管不顾，死抱着最初的理想不放，而愿意把理想放诸实验之中。一支严谨的团队可能会使用错误的方法，但一旦发现错误，则可以迅速调转船头。更重要的是，一支严谨的团队可以把他们的工作风格贯彻在试验之中，并且得到有意义的结论。

但与其把精力用在卖弄招数上，还不如设法建立可持续的业务。我把判读新创企业的传统数据称为“虚荣指标”，创新核算要求我们避免诱惑，不要使用这些指标

原来我们的价值主张是那么不着边际，顾客还远未走到发现我们的设计多么蹩脚的那一步。因为他们根本就不下载我们的产品。

如果做法正确，即便最强大的“现实扭曲力场”也不能掩盖一个简单事实：无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。

一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。换言之，网络中的人越多，该网络的价值越高。

使用黏着式增长引擎需要吸引并长期保留顾客。使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。（所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。）控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。

新的系统规则中，用户故事在带来经证实的认知之前就不能算是完整的。用户故事会按四种开发阶段归类：尚在产品列表中、正在开发、完成（技术角度上的功能完成），以及处于验证的过程中。这里的“验证”指的是“了解这个已完成的用户故事首先是不是一个好的想法”。

同期群分析看的不是总收入和总顾客数量这样的累积总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群（cohort）。

根据敏捷开发的标准做法，Grockit的工作是按一系列的“冲刺阶段”（Sprints）展开的，每个阶段即为一个30天的迭代周期。每个周期中，法布德会写出一系列的“用户故事”（一种从敏捷开发中借鉴的技巧），对那个月里要做的工作按轻重缓急排序。法布德的“故事"是从顾客的观点描述产品功能特性，而不是用技术术语描述新功能的规格明细。这样的“故事”能帮助工程师在产品开发过程中关注顾客的认知。

他没有看我，声音很低很低：“这些年，真的多谢你了。”这是他第二次说这句话，我也没有回答，不知怎么的，就怔怔地坠下一滴泪。