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在计划体制比较“谦虚”的阶段，企业的首创精神因为可以帮助计划体制的形成而被允许甚至鼓励，但当计划体制一旦建立起来并进入“做慢”阶段之后，它就成为室息企业创造性的“绞索”。

一旦有经验就没有地球人还会相信外资能给自己带来技术，除了某些政府官员和经济学家。

当企业还不具有市场能力的时候，这个组织里的领导人拥有什么样的远见就变得非常重要。在这个过程中，比较优秀的企业开始了自我学习和成长，把自己缺失的东西尽快补上，关键在于企业领导人是否具有前瞻意识和战略眼光。

这些工业史上的灾难凸显了管理的社会职能：工业决策者的眼光和决心决定着企业及其员工的命运。

地方政府之间的竞争性使其领导人的眼光和魄力也像在企业的竞争中那样起到重要作用，他们的“企业家精神”不仅决定选择项目的成败得失，而且也使某些地方政府成为遵循产业逻辑的力量，因为要达到创造产业的目的就必须要这样做。于是，愿意提供长期产业投资的地方政府就成为京东方的“合伙人”。实际上，这种过程同样充满风险和不确定性，而且同样必须对结果“自负盈亏”。

未来京东方面临几个大的课题：第一，从财务结构来说是未来发展的可持续性。第二，提高产品的附加值是另外一大挑战。第三，还有一个是文化的转型。最后，京东方的上层架构很好，但是没有一个好的底层基础，很多还是靠人管，而不是靠一个标准的流程。实施SOPIC创新变革后，情况有了改善，但还是不够完善。

什么叫强力激发？按尚飞的说法，就是“关键时刻顶得住就能成长”。

回顾全球半导体显示史，产能过剩一直伴随着该工业的演进。但是，有产能过剩才有液晶周期，有液晶周期，才有液晶面板应用范围的不断扩大，和显示技术的不断进步。……因此，产能过剩是个静态概念，但产业发展乃至经济发展永远是动态的。从长期和动态的角度看，没有产能过剩的问题，只有创新和产业升级的问题。

回顾2004年海外上市计划的流产，王东升后来总结过自己得到的教训：“那个时候我们真是缺乏政治头脑，没有理解在中国做这么大的产业必须形成社会共识。我们以前想冲进去的产业不过投资几千万或一两个亿，所以不需要社会整体的认识，我们自己完全可以运作。后来我们以为干投资几十个亿甚至几百个亿的产业也是一样的，这就说明我们还不是成熟的企业家

把熊皮特作为主要思想来源之一，以企业为分析中心的后代学者逐渐发展出一个共识：组织能力决定经济绩效。

日本“幽谷”的悲剧现在已经拉开了序幕。秘密的中层军官派系可以控制日本的内政和外交，他们采用的方式是在国内外进行恐吓、暗杀和暴力挑衅。他们往往先斩后奏，制造事端之后再威胁上级默许他们造成的后果。日语中有个专门的词描述这一行为，叫作“下克上”，即下级制伏上级，这个词在日本历史上有很重要的意义。