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招聘时要看重应聘者的长处，而不是其身上没有弱点。每个人都有弱点，只不过有些人身上的弱点比较明显而已。因为其人没有弱点而对其加以聘用意味着你将愉快感作为优先考虑的因素。

如果你是员工，心中已有一个创意雏形，只是你还不太确定是否有价值，你该以什么形式获得上司的反馈意见又不至于显得太唐突？假如你在职业发展道路上遭遇难以与之合作的绊脚石，你对他恨之入骨但又必须保持理智，你会怎样发泄？假如你热爱这份工作但个人生活每况愈下，你又会如何寻求帮助？写工作报告、发电子邮件，给意见箱留言，还是做瑜伽？在这种时候，最合适的解救途径莫过于“一对一”式的会谈。

截止目前，我认为一个CEO最难以做到的，就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排都是相对简单的工作，对内在情绪的控制才是最艰难的。

对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不时绘制一张组织结构图表，而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。

大多数合作关系要么过于紧张而令人难以忍受，要么紧张不足而缺乏效率。人们要么相互挑战，导致彼此交恶，要么陶醉于彼此的奉承之词而无所收益。就我和马克而言，即使是18年后的今天，他依然对我的想法吹毛求疵，让我感到烦恼，我对他亦是如此。但事实证明，这种方式对企业的发展有益无害。

每当大公司打算实施某一计划时，该计划总会落在某个人身上，而这个人却极有可能延误整个计划研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务在第一行代码编写完成之前，所有的决定都是客观的，此后的所有决定都是主观的

我的CEO生涯告诉我，在面临那些至关紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。

在此期间，我学到了最重要的集资规则：寻找一个统一市场，其中只要有一个投资者点头，即可功成，其他30位投资者即便全都摇头拒绝也无关紧要。

至于苏轼之为中书舍人，也很难适应严格的官僚制度。从来文人都不适于从政，搞政治的人，首重实际利害，而文人只管发挥自己的理想。做官的人要用传统的典常来约束一切，而文人则重视自由意志的考虑，不屑规例。苏轼生有极为坚强的个性，其不适于从政，尤其如操持中书省这样需要最高幕僚技术的实际政务，就处处露出破绽来了。