把企业文化传递给客户和合作伙伴

在企业中也是一样，有些员工目标明确且自学能力很强，针对这类员工，推荐好的书籍和文章就是不错的学习方法。而针对其他一些员工，多参与培训，增加和培训老师及同学的互动才是正解。

文化是制度之母，制度是文化的载体。

（1）没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展。我们的企业生存在信息社会里，由于信息的广泛传播，人们的智力得到更大的开发和更大的解放，能够创造出更多的新产品和新技术来服务于这个世界。由于信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。没有全球范围的巨大服务网络，没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系，就不能获得足够利

在知识经济时代，人力资本的价值贡献度总体呈不断上升的趋势，人力资本投资的马太效应（强者愈强，弱者愈弱）具有普适性。

但未曾想到的是，我们最后却输给了跨界“打劫”的IBM公司。后来的事情大家都知道了，正是在IBM的帮助下，华为完成了一次质的飞跃。

大家不要忘了，我们处在一个什么样的环境！我们处在改革开放的年代，我们处在改革最前沿的深圳，我们处在国外公司虎视眈眈、想扼杀我民族工业的强大压力之下，我们处在帝王大厦高高在上远离凡夫俗子的情况之下，我们只有努力工作，抱紧一团，公司胜利了，我们个人能胜利，我们个人的生活才能得到改善我们平时是不是有太多的抱怨？我们是不是下了很大努力去改进我们的工作？如果要去寻找一些国营单位的轻松加愉快，就不要到深圳来，更不要到华为来！我们

干部后备梯队分为管理三级干部后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队4层进行培养。

2018年，在华为内部的人力资源2。0总纲研讨班上，时任华为蓝军参谋部部长的潘少饮发表了一篇文章，析任正非的十宗罪”，节选如下——任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深、过细、过急。——任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。——华为的人力资源体系执行得过于机械化、僵硬化、运动专业力量没有得到发挥。——不要过早否定新事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。

任何个人和企业都会犯错误，只有长期、持续不断地自我批判、自我反省，才能不断认识到自己的不足和错误，并提升和改正自己，让企业走得更好。

华为内部还有一个非常好的技术手段——LVC，这是一个虚拟教室系统。这是华为自己开发的系统。

经过十多年的艰苦实践，华为大学已经成长为任正非提倡的“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”的重要载体，兑现了华为先有人才、再有业绩的长期承诺。

人才管理，只有永恒的问题，没有终结的答案。企业生命不息，机制进化不止。

福利只能消除不满意，但无法带来满意。

附录华为大学一定要办得不像大学

鉴于体系化模式的弊端，华为大学开始改变思路，把人才培训的核心方法变革为项目制，即聚焦关键岗位和关键人群的加速培养。

企业发展，在于选人；而选人之道，在于精准。

第一板斧：明确公司的企业文化纲要——使命、愿景和核心价值观。使命就是企业存在的意义和目的，愿景就是企业10年以上的远景目标，而核心价值观就是3~5条企业必须遵循的基本价值准则。

决定变动薪酬的因素有两个，一个是组织绩效，另一个是个人贡献。所谓组织绩效，就是指集体绩效，如公司、部门、团队、项目等的绩效都属于组织绩效；而个人贡献就是指个人绩效考核的成绩。

学习技术的发展：由在线学习升级到移动学习