在提拔员工时,公司期望他们能够具备工作中所需的知识和技能,而不是期望他们具备某个领导层级所需的知识和技能。公司总是做出这样的推断:如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作,那么他也会同样出色地完成下一个岗位的工作。
查兰经典语录
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认识到缺乏坦诚是缺陷即将出现的最重要的危险信号。对上司说他们喜欢听的话,不愿将问题摆在桌面上,压制重要的负面信息等都预示着这个组织正出现缺陷,而个人缺陷也会很快出现。
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作为集团高管,他们必须习惯于思考无形的事情,并做出相应的战略规划。
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人力资源部在领导梯队建设中扮演着关键角色,但主要是这项工程的设计师,而不是执行者。各级领导才是执行者,他们做出判断,并对成败负责。人力资源部门对领导梯队的架构设计、运用、评价和质量负责。
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我们发现最成功的集团高管把50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。他们把与事业部总经理的对话看成是学习的机会,提出正确的问题而不是给予正确的答案。
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职能部门主管以及更高级别的领导更应该着眼于未来。正如我们前文已经提到的,着眼未来的工作很难,但却是保证长远成功的必然要求。一味囿于解决当下的问题,将耗尽领导者的时间。职能部门主管以及更高级别的领导者应该把这些问题交给下属,以腾出自己的时间去应对未来的挑战。
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领导有效性=特质×结果
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领导梯队模型将潜能分成转型、成长和熟练三种类型,这种具体的划分更容易确定员工未来能够胜任的工作。
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第一项技能是,集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。这是一项复杂的商业技能,包括学会正确的提问,有效地分析数据,以及从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功,最应该得到支持。
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部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面都有重要的区别,如果没有实现这个阶段的领导力转型,总监们只是敷衍塞责,将给公司带来严重的损害。
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作为一名职能部门主管,更宽广的业务视角和对新职能的学习将会为竞争优势的追求奠定良好的基础。跨职能的任务转换有助于他们变得成熟。
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集团职能主管必须要经历一个从“我们能这样做吗”到“如果我们这样做能赚钱吗”的转变。集团职能主管需要培养并重视以结果为出发点的商业思维方式。
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即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。
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在一个层级上做出成绩,不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因。
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与以前相比,如今的领导者越来越期望能对其下属进行教练辅导。我们赞同的一个理论是,通过学习成为一位领导者的最佳方式就是“在职锻炼”。为了从经验中获得最大价值,人们必须得到反馈,并对其进行反思。
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集团高管必须确保各个业务部门在追逐利润时遵守法律和公司政策,维护和提升公司的品牌形象。
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如果职能部门主管能回答以下问题,就证明他对商业模式和长期战略的理解很深入。该业务要实现的目标是什么?在市场中想要如何给自己定位?战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变?我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献?每个职能部门必须为该战略贡献什么?我的部门做出的努力如何影响该战略?我的部门如何影响其他部门所做出的贡献?在该业务领域,如何实现赢利?
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在领导力发展的第一阶段,应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
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第三项相关技能是区分业务优先次序,包括判断哪个业务部门的战略最佳,哪些业务战略最符合公司的总体战略,因此,哪项业务最应该获得充分的资金支持,领导者第一次必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理的平衡。
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聘用一位专业的教练并不能减轻老板的责任。老板必须:①清晰沟通预期目标;②花时间和教练沟通,确保他能够胜任自己的工作;③跟踪教练辅导进度;④对结果进行测量;⑤确定教练辅导任务何时完成,如果没有改善,解聘教练。