那个时候还没有微信、微博，每个人的电子邮件的签名都放着这三句话。每个人都像打了鸡血，自动自发地运转着。

制订中箭头的执行计划，计划要用三个维度描述：多少人、多少钱、多少时间。

做人才盘点最重要的目的包括以下几个：·让优秀的人冒出来。·把不合适的人找出来。·形成自己公司的人才观。

使命和愿景是衡量任何一个领导人领导水平的两把尺子。

我给愿景更直截了当的定义是：我们公司十年后要干成什么样

1.请把你公司的“战略”转化为三年规划。每年最多写三条。要求：每一点都尽可能详细，要符合目标设定的SMART要求，即明确、具体，有数字、可衡量，跳起来够得着，相关的、有价值的，有时间性（机不可失，失不再来）。

我发现董事会讨论出来的、很好的想法和计划，最后都没有得到落实。而问题往往出现在CEO和Top10身上。

毕业后，我也正式开始为校友的企业提供人力资源咨询服务。

KPI，英文keyperformanceindicator的首字母缩写，即关键绩效指标。KPI是通过制定关键绩效指标来实现公司的业绩，它已经成为绩效管理的代名词。

完整的沟通要有四个要素：一个发送者，一个接收者，发出来的信息，收到信息后给出的反馈（见图11-2）。好的沟通需要这四样东西，要能形成一次又一次的闭环。

我的责任就是要说清楚，要人人都能懂。没有懂不懂，只有做不做。

模块5和6决定、影响着后面的模块7、8、9、10。

有了这种长远打算，很多决策就会完全不一样（据说中国的中小企业平均寿命约3年）。

它们的关系是：每天按着使命去做，十年后我们将能够达到愿景。使命是一辈子的大箭头，是我们的大方向。愿景是十年的大箭头，是为十年定的里程碑。

个人发展计划：这一点，我同意马云的说法，个人发展计划是个人的事。就像每个小孩一样，如果是他自己想要的，那他自己会操心、会努力，就怕是家长要的，而他不想要。公司只是提供公平的环境和机会，但我们可以了解他的想法和打算。公司要抓的是组织发展计划，即为了战略，组织要怎样设计？还缺什么人；谁来做；要不要试一试这个人，以及我们怎么带大家去开开眼，等等。

虽然这个模块叫“KPI”，但其实更好的、更合适的名称应该是叫“中箭头”。意思是把CEO的三年规划和一年1～3件事（这两个大箭头）转化为Top10里每个人的一年1～3件事（中箭头）。

考核，抓结果。要求CEO每季度要进行Top10的“271”排序，做半年度或年度考核；Top10每季度要进行Top100的“271”排序，做季度、半年度或年度考核

使命就是要让你眼睛里有光，而且离你越近越好。信则有（用），不信则无（用）。

·KPI是风向标，每个人或多或少都是KPI动物。所以制定KPI要认真、谨慎，要体现七个字“战略意图”和“含金量”。

效率是一个重要要求；永远要比过去做得好，永远要比竞争对手做得好。