我们的目的是增加价值，因此鼓励员工积极参与应该是公司的优先任务！”

解决不平衡的方法是妥善运用小库存。当有特殊订单时才进行个别的生产，平时只要补充那些高需求的商品就可以了，这样可以平衡工作的负荷量。大野先生带给丰田两个重要的概念，第一，下游工位像超市顾客一样从上游工位提取产品；第二，供应商只生产有需求的产品，不管是补充，还是按订单生产。

工人的工位就是他们的世界，在那个领域中，管理层必须建立工人自己的责任感和对他们的信任。”

我们不能盲目地去设定目标，而是应首先根据在制品库存、生产率和质量来设定一个合理的改善目标。”

不要期望从工人的建议中一次获得很大的财富，因为大幅降低成本的机会，其实是在早期产品开发或生产过程的整体设计中的。但也不要低估了每个小的改进能带来的影响。如果能够持之以恒，时间久了就可以累积成大的财富。

你必须提高质量、降低库存、缩短生产周期来提高生产率。”

所需的产量＝顾客订单－库存＋安全库存。”

经典的比喻是湖水和岩石的例子。湖水的水位代表库存，岩石就是浪费。当水位高时，浪费被藏在水面下。当你的生产在高库存、低效率情况下时，一定有很多浪费。如果水位降低了，岩石，也就是浪费就会露出来，逼得你必须有效地解决这些问题。这样做下去，效率会越来越高，浪费会越来越少。”

我们所要做的是节约成本，而不是削减成本。

从根本上来说，要想实现更高的期望值，就必须承担更大的责任。因此你们应该和工人一起来执行这些改进项目，而不仅仅只是把任务甩给他们。

所有的问题都是人的问题，而不是机器。组织和钱的问题都是人的问题，

A类：产品赚钱而且市场需求还在不断地增大，就应该多生产一些；B类：产品只有微薄的利润，而且市场还在不断地萎缩，应该立刻放弃；C类：这是一个问号，如果市场不断地扩大，但目前没有利润，可以想办法赚取更多的利润。如果产品是赚钱的，但市场上却没有需求，那么立刻放弃。”

（1）进行一些测量；（2）找出不稳定的变数产生的原因；（3）将工作分解为基本的操作；（4）根据节拍时间来组合和平衡操作。”

（1）下游从上游工序取货；（2）上游工序仅生产取走数量的产品；（3）生产和取货一定要有看板指令；（4）工厂内不允许出现没有看板的零件箱；（5）不接受有缺陷的产品；（6）随时间逐步减小批量。”

标准化操作不是强迫人去遵从一纸命令，它是一种工作的方式。

管理人员应该确定要让员工做能增加价值的工作，并且一定要消除各种浪费。

领班不是一个经理，而是一个能领导工人、确保按时生产交货的人

整个工厂就像是个仓库，很少看到有增加价值的工作。”

只是在每做完一件事后，应当停下来问问自己这件事做得怎么样，事后检讨并找出问题，然后解决问题以期下次不再重犯。

改善研习会的目的就是要通过改换新的工作环境，寻求更简化的工作内容，以实现标准化操作。”