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这个事情，我们其实是被高估了。李翔：你说的高估，具体指能力的建设还是什么？左晖：就是被吹捧。我觉得中国的很多企业都会这样，这很容易让团队沉迷于一种状态。比如我们内部就出现了一个信号，我们原来只说做过的事情，不说将要做的事情。但我发现很多团队开始出来说要做的事情。这是一个很不好的信号。你要做的事情和你做到的事情还有蛮大的差距，但是你说得多了，往往会有一种错觉，好像你已经做到了。

我是觉得我们今天缺乏很多基础的标准。所谓服务的标准到底是什么？怎么去定义一个合格的经纪人？大家众说纷纭，更具体一点，我们的基础标准到底是什么？你应该具备什么样的一些能力？这些能力有是如何被认证的？我们内部会有一些认证，这是我们这个行业唯一的认证。

我觉得在发展的过程中，你很难客观地去面对一些事情。面对不容易的时候，组织会产生很多莫名其妙的情绪，这些情绪都是干扰组织前行的。柳传志之前讲过，要训练跳出画框看画的能力，这是要训练的。

荣叔饭局的高潮，是张勇从主人的位置上起身，走到大厅里的开放厨房，代替主厨给客人们做一道“酸菜干巴菌炒饵丝”。这是他在昆明的菜场上得到的灵感，把饵丝、云南的酸，搭配上干巴菌放在一起炒。结果，酸菜不仅没有把干巴菌的香味压下去，还和菌香有了呼应。这也是利用当季食材，别出心裁地做出食物。

大家不断地互相学习，借鉴，因此真正成功的组织的成功密码是非常简单的，但是又及其复杂。一个成功的组织就是一两件事情成了，但是你要把这个事情做成很难。我们处在一个商业大革命的时代，传统产业都还没怎么发展好，又面对着互联网，AI，移动等各种各样的状况，所以今天就是一个新的组织不断诞生的年代。

所以就告诉自己人说，如果赛跑的时被踩了脚，说明领先不足两个身位。如果领先八个身位，怎么能踩脚？衣服都拽不住。是鸡汤，但管用。这种东西没什么可愤怒的，人性嘛。

我在过去5年内有幸跟左晖交流过3次，每一次，他都能带给我一些新的思考。他会谦逊地笑着，然后轻描淡写地说出一些跟通常认知冲突的话。但我事后越想，越觉得有道理。比如，他有一次说，他不要求提供的服务有多好，但是要求能够保持不差，也就是能够提供在基本水平之上的稳定的服务。再比如，他说自己发现，读书是一项最被夸大的美德。

比如全世界最好的法餐在日本，是日本人做的，日本人做了米其林三星的法餐。日本人做的中餐，也是米其林三星。日本人可以把很多国外的东西变成自己的东西，然后还超过人家。

查理·芒格说的那句话,你要想得到什么东西，最好的方式就是能配得上它。“有尊严的服务者”更多的语境书是对内的。人都是一样，都有马斯洛五个层次的需求，除了温饱之外，有得到别人尊重，自我价值实现等需求，这些需求一定是更高维度的，当他享受到了之后，就不愿意回去了。（我们带团队更应该重视,给员工除了赚钱以外的内在价值）

我一直觉得这是一个非常好的状态，就是当大家不听我的时候我才敢去提，如果我提什么大家都听，我就不太敢提了。