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精益生产建立在三条简单的原则上。第一是实时生产（just-in-time,JIT）。凭借对顾客购买欲望的盲目预期来生产汽车（或者其他任何东西）是毫无意义的。浪费很不好。生产必须和市场需求紧密联系起来。第二，每一个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立刻予以纠正。第三，是“价值流”（这一概念比较难以把握）。不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程，而应当看成连续的统一体，一个包括了供应商和客户的流。

巴纳德的很多观点跟现代管理思想不谋而合。他第一个把理性决策提升到管理职业核心的地位。此外，他强调沟通的必要性：他认为，企业的每一个员工都需要知道沟通渠道是什么、在哪里，只有这样，他们才能跟组织目标捆绑在一起。对巴纳德而言，首席执行官并非只着眼于简单短期成果的独裁式人物。相反，培养价值观、定义组织的目标，也是其职责的一部分。巴纳德认为，价值观和目标需要转化成行动，而不是毫无意义的激励口号。

读过韦伯的人应该不会为他所得结论感到愉快，人道主义者尤其难以接受。他在《社会组织和经济组织理论》提出了自己的预见，暗示工业发展不可避免要使人丧失“人性”。卡尔·马克思认为工业化践踏了劳力所有者的权利，韦伯的观点却更为务实——个人屈服于组织是现实，而非通往无产阶级乌托邦的阶梯。

松下幸之助甚至提出理论：成功的产品就是比竞争对手的质量好上三成，价格便宜三成。松下幸之助和亨利·福特之间最关键的区别是，松下看出了商业中强大的道德伦理元素——公司不是单纯的生产工具，还是社会和个人福祉的载体。光有利润还不够。“制造商的使命，应该是克服贫困，把社会整个地从贫困中拯救出来，为它带去财富。”

泰勒哲学最突出的假设在于“多就是好”，后为亨利·福特所最终实践。以高效方式更大量地生产成为最高原则。从管理的角度看，泰勒最重要的贡献是发明了“管理”这门科学。泰勒把分析的力量带到了职场。

斯隆研究组织的成果，便在于确立了分权经营和集中政策控制相结合的组织模式。斯隆的组织模式赋予了事业单元前所未有的责任。这一方法的中心就是明确每个人的责任。通用汽车公司确定了各事业部的职责之后，斯隆认为，企业最高层的管理者对事业部经营的细节有太多的了解，既不适宜，也无必要。