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一、两个团队共用同一组OKR两个团队间存在业务合作关系时，他们可能会共用一组OKR，该模式同样适用于财经性质的集团组织。公司其他团队也可以这样做，这取决于你所在的行业和组织结构。二、多个团队共用同一组OKR一些组织需要多个团队共同努力才能取得成绩。不管采用哪种过渡方式，最终的目标都应是在整个组织内全面实施OKR。只是，在通往这个终极目标的过程中，你应该有足够的耐心，在时机上也要注意把握。

另外一个确保英特尔成功应用OKR的原因，是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。正如早前提到的那样，德鲁克在他的模型中描述了这种机制，只是很多组织由于固有的官僚层级思维，抛弃了这点！但格鲁夫没有抛弃，他凭直覚认为，员工主动参与的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升动机水平的。

建议你坚持一句久经验证的格言“少即是多”。过多的OKR会浪费大量宝贵的机会，更要命的是，它会让OKR模糊不清和不聚焦，大家无从得知公司真正的重点是什么。人类似乎总是痴迷于将一切事物都最大化，我们只是重申一个显而易见的原则：如果你什么都做，那你什么都做不成。很多文章给出的建议是2-5个，而每个O以2-4个KR为宜。

首先，他建议以更频繁的节奏去设定OKR，推荐季度甚至月度。。。不能以此去单一评判员工绩效。另外，是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。最后，格鲁夫明白在OKR中强调目标挑战性的重要性。

所有成功变革的企业都有一个共同特点：都有一个热烈拥抱并致力于该变革的高管的大力支持。如果你得不到赞助，就不要实施变革。如何获得高管赞助：1、把OKR同高管关注的某件事情联系起来；2、提供OKR培训；3、把高管卷入OKR实施过程。

不幸的是，大量文献表明，组织通常都会抵制变革。全球咨询公司麦肯锡的一项调查研究，揭示了有效推进变革提案的4个关键管理行为：1、率先垂范。领导者要能说到做到，以身作则，向员工展示期望的行为。2、培养大家对变革的理解和必胜信心。3、通过正式机制强化变革。可以通过组织结构、系统、流程来为员工提供正式机制。4、能力培养。当员工具备表现出新行为的能力时，他们更有可能做出期望的改变。

在所有能激发员工情、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。无论他们是在努力解决重大科学谜题，还是简单地生产高质量产品或提供服务，只要每天都能取得进步，即便是取得一个小小的胜利，都可以在很大程度上影响他们的感受和表现。

他有人生最可宝贵的一个德性：一种永久新鲜的好奇心，不会给时间冲淡而是与日俱增的。