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一、两个团队共用同一组OKR两个团队间存在业务合作关系时，他们可能会共用一组OKR，该模式同样适用于财经性质的集团组织。公司其他团队也可以这样做，这取决于你所在的行业和组织结构。二、多个团队共用同一组OKR一些组织需要多个团队共同努力才能取得成绩。不管采用哪种过渡方式，最终的目标都应是在整个组织内全面实施OKR。只是，在通往这个终极目标的过程中，你应该有足够的耐心，在时机上也要注意把握。

建议你坚持一句久经验证的格言“少即是多”。过多的OKR会浪费大量宝贵的机会，更要命的是，它会让OKR模糊不清和不聚焦，大家无从得知公司真正的重点是什么。人类似乎总是痴迷于将一切事物都最大化，我们只是重申一个显而易见的原则：如果你什么都做，那你什么都做不成。很多文章给出的建议是2-5个，而每个O以2-4个KR为宜。

首先，他建议以更频繁的节奏去设定OKR，推荐季度甚至月度。。。不能以此去单一评判员工绩效。另外，是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。最后，格鲁夫明白在OKR中强调目标挑战性的重要性。

所有成功变革的企业都有一个共同特点：都有一个热烈拥抱并致力于该变革的高管的大力支持。如果你得不到赞助，就不要实施变革。如何获得高管赞助：1、把OKR同高管关注的某件事情联系起来；2、提供OKR培训；3、把高管卷入OKR实施过程。

不幸的是，大量文献表明，组织通常都会抵制变革。全球咨询公司麦肯锡的一项调查研究，揭示了有效推进变革提案的4个关键管理行为：1、率先垂范。领导者要能说到做到，以身作则，向员工展示期望的行为。2、培养大家对变革的理解和必胜信心。3、通过正式机制强化变革。可以通过组织结构、系统、流程来为员工提供正式机制。4、能力培养。当员工具备表现出新行为的能力时，他们更有可能做出期望的改变。

在所有能激发员工情、动机和感知的诸多因素中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。无论他们是在努力解决重大科学谜题，还是简单地生产高质量产品或提供服务，只要每天都能取得进步，即便是取得一个小小的胜利，都可以在很大程度上影响他们的感受和表现。

收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿。收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力。收益三：把精力聚焦在最重要要的事情上。收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性。收益五：能促进沟通并提升敬业度。收益六：OKR促进前瞻性思考。

双赢者把生活看作一个合作的舞台，而不是一个角斗场。一般人看事情多用二分法：非强即弱，非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必就视为自己之失。人际交往的六种模式双赢不是什么技巧，而是人际交往的哲学，是六个交往模式之一，这六个模式分别是：◎利人利己（双赢）◎损人利己（赢／输）◎舍己为人（输／赢）◎两败俱伤（输／输）◎独善其身（赢）◎好聚好散（无交易）“我认输，你赢了。”“就这样吧，