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紧盯自己的目标，与目标不直接相关的事做再多也与胜负无关。创业公司一切并未定型，管理上人性化一些、随机一些，出不了大问题。

干部标准“三有人才”，有态度、有素质、有能力。班子，需要战略的高度而非战术的能力。一把手要听大多数人意见，和少数人商量，一个人说了算。班子对于重大问题有不同意见事常见的，一把手要善于与班子成员沟通而不是一言堂。沟通要讲究方法，要有艺术，要以企业文化作为沟通的基础，沟通不清，按“方法论”来，这是我们思考问题和解决问题的方法；有重大分歧，按“核心价值观”定，这是我们最高的是非标准。

孙陶然是一个非常喜欢学习、非常重视学习的人，从陶然写这本书也可以看出，这20年来，他在创业也在思考，而归纳、总结和提炼能力是一个领军人物非常重要的能力，联想文化非常提倡“复盘”也是这个意思，希望各级管理者能够通过复盘来不断总结和提高，从会做菜到会写菜谱，从而把工作做得更好。

战略只能由领军人物来提出，想依靠班子讨论出一个战略是不可能的，一方面，战略必须是个系统思路，靠七嘴八舌是不可能系统思考的，而且只能是领军人物自己的系统路。另一方面，班子成员虽然有参与最高决策之责，但是毕竟不在其位不谋其政，不可能站到最高的高度去考虑最长远的事情，所以很难提出战略性思路，只能是针对领军人物提出的战略参与推敲。

慎用空降兵；绝不用职业经理人；干部的培养应该是一把手工程；管理就应该奖惩分明，不胜任就换人。

一个人行不行其实半年足够验证了，一个新人加入，如果三个月做不到让你眼前一亮，基本上可以下结论此人不行，最多再给三个月的机会试试，但多半结果还是不行。听专家和顾问的话要听其逻辑，而不要盲从于其具体建议。

管理是一门科学，没有人天生就会管理，即便是最有天赋的人也需要一定的后天借鉴和学习才能掌握管理技能。但同时管理也是一门艺术，因为管理的对象是人，所以必然需要考虑人性，不考虑人性的管理不可能有好效果。

公司经营的核心是要解决两大问题：管理问题和业务问题。绝大多数成功的公司最终成功的点和开始时的设想都是大相径庭的，找方向和确定方向，只能靠创始人，甚至更多要仰仗创始人的灵感和魄力。早期投资，基本上是投人。给创业者的建议，宁愿前进速度慢一点，宁愿收益没有最大化，但是一定凡事都要有B计划，任何时候都要留有余地，目的就是随时准备应付预想不到的意外，随时准备自救。

创业期企业要做到四个“最小”：1、战略就是集中力量突破一点。2、只设最低限度的指标。3、只用最不得不用的人，不胜任要换人而不是加入。4、只管不得不管的事，把精力放到业务上。

你不可能为所有人服务，也不可能满足所有人的需求。从经济学角度看，放弃一部分用户往往是最经济的选择。

日本“幽谷”的悲剧现在已经拉开了序幕。秘密的中层军官派系可以控制日本的内政和外交，他们采用的方式是在国内外进行恐吓、暗杀和暴力挑衅。他们往往先斩后奏，制造事端之后再威胁上级默许他们造成的后果。日语中有个专门的词描述这一行为，叫作“下克上”，即下级制伏上级，这个词在日本历史上有很重要的意义。