德鲁克强调，经理人的主要工作是思考，选择正确的事情去做，并发挥每个人的长处。

一个企业的存在价值，由它为谁做多大贡献决定。放到产业价值链中去思考，就是确定企业在产业价值链中的位置。

人事管理的基础工作就是“人与事”：一个是有关“事”的职务等级体系；另一个是有关“人”的资格等级体系。然后是“经理人管人事”，把人与事结合起来，进行有效的管理。管理的原则就是：使工作有效率，使工作者有成就。

大企业需要系统，小企业更需要系统。一个初创的小企业，通常的情况是复合型人才不多，具有专业综合素养的人士不多。因此，它需要进行专业化分工，构建专业化的功能型团队，来提高整个企业的市场表现力，弥补人才上的短板。

与西方企业比较，我们真正缺少的是高度专业化分工的价值创造链条，以及支撑这个链条有效运行的管理系统。

顶层设计的落脚点是“分工与组织体系”的建设。分工强调的是个性，强调的是个人主义的立场；组织强调的是整体，强调的是集体主义的立场。

体力劳动的对象是“物品”，脑力劳动的对象是“事情”。

事业需要组织与管理，需要把不同的人，包括他的个性以及创造性和主动性组织起来，形成基于企业内部价值链的创造价值的能力。

稻盛和夫的成功秘诀是，直接创造价值的人越多越好，辅助人员越少越好。

如何从“表面业绩导向”逐渐转到“内在功能导向”上来。

我们的管理学教育越来越偏向于工具和方法，不强调思想和思考，不强调理论的素养和读书的习惯。

当年我在华为提出了这项举措，要求每个销售人员“出门带个方案，回来带个报告”。华为听进去了，上下达成了共识，并用制度做保障。凡是出门没有方案、回来没有报告的，差旅费不予以报销，视同没有出差。据说这项制度一直坚持到今天。仅有想法是不够的，必须要有制度上的保障，要有约束机制。

德鲁克是站在一个产业社会如何正常运行的高度，探讨企业的存在价值和理由，以及如何依靠管理职能，来支撑企业组织的正常运行。

企业首先要学会的是如何把他们组织起来，只编故事肯定不行，还要建立起组织原则。只有组织原则也不行，还要进行制度上的创新，让每个员工确信这个组织是属于自己的，人人有份，大家都是共同体的成员。

改变一个人容易，改变人与人之间的关系很难。因此，管理学的教育必须针对一群人，针对一个工作群体。

很多中国企业当务之急要解决的问题是，明确自己的战略经营领域。在此基础上，形成战略主题和战略构想，并把战略构想转化为一系列的战略行动方案，再把战略行动方案分解到各个部门。这就是所谓任务分解，而不是指标分解。

只有利益与共、事业与共或命运与共，才能激发知识工作者的主动性和创造性。

对于毫无核心技术的丰田喜一郎来说，唯一的选择就是在生产领域中构建自己的逻辑，这就是“多品种、小批量、高频次、短周期、低成本、低价格”。这就是赢的逻辑，这就是形而上的道理，不妨称为“经营范式”。

从“处理”走向“管理”，中间的一个环节就是“治理”，摆脱恶性循环，进入良性循环。

这里有一条非常重要，你必须要有理论功底，有抽象思维能力，并善于总结和提炼自己的经验，形成企业自己的理论，按照德鲁克的说法，叫作事业理论。没理论，太可怕了。只有常识，也太可怕了。