这4个关键目标是：·提升客户满意度。·加速培养员工技能，加快专业知识和技能的传授速度。·提高劳动生产率（不仅仅是劳动生产量）。·赢得更优质的业务。

让高收费的员工去做低收益的工作，会阻碍这些资深员工累积（提升）专业技能，同时也会阻碍初级员工对专业技能的快速掌握。专业服务公司出售的不是时间（尽管它们通常会按时间计费），而是技能。任何对提高员工技能有影响的行为都会对公司产生不利影响，而系统性授权不足就属于此类行为。

销售专业服务所需具备的一项最重要的能力是从客户的角度理解购买专业服务的全过程（而不是销售过程）

我们谈论的是如何通过改变专业人士与客户的互动方式，从而使客户提出的每项任务都确实能为客户创造更大的价值

成功的领导者花费较少的时间来担忧应该让他们的下属做什么工作，而是用更多的时间来帮助下属正确理解他们在做些什么

快速转变思维及不断评估和调整工作重点的能力是管理者应该具备的最重要的才能之一。

·广而告之。·展开追求。·超越客户的预期。·培育客户关系。·倾听客户需求。

专业服务公司要在两个市场竞争：一个是客户服务市场，另一个是人才招聘市场。

公司为员工提供的工具越多，员工对客户的价值就越大，公司就越有机会收回聘用高价员工所产生的成本。

如果遇到合适的项目，管理者至多需要投入10%～20%的可计费工时，就足以证明其“作为专业人士的价值”了。

为加快员工获取关键技能的速度，专业服务公司必须采用第三种方式：让资深员工更好地开展对初级员工的在职辅导和培训。

图19-1对公司领导者的考核指标

如果想实现高生产率，公司必须提高员工每工时的收费（或价值）。能做到这一点的公司就会超越卫生水平，从根本上提升公司的健康水平。当然，这不仅意味着提高公司的服务价格，它还意味着公司必须做一些能让客户乐于支付更高服务费的事情，例如提高员工技能、实现行业或技能专门化、创新或提供增值服务。

谁负责决定人员的配置和调度，谁就是业务部门真正的管理者。

当资源变得相对缺乏或昂贵时，公司就会立即意识到对员工培训和辅导进行投入的重要性，以便从“表现居中的员工”身上获取最大价值。

共同制订计划、分配责任的团队更加有利于团队成员坦诚相待。

如果说有一个主题贯穿整本书，那就是确保专业服务公司未来成功的关键是要管理好以下两项重要资产：（1）技能、人才、知识和能力的储备。（2）良好的客户关系和声誉。

既然专业人士如此看重挑战，那么激发他们的主动性和积极性的最佳方式莫过于类似“我打赌，你做不了这个”这样的话。扮演“老好人”、为员工减压不是激励专业人士的好办法。正好相反，应该让他们接受压力，让他们的职业荣誉感受到挑战。

“营销问题”往往与营销本身没有关系，它是一个管理问题，即如何确保“事情落到实处”。

有些项目在以利润额或实际收费率为判断标准时看起来“很赚钱”，但当我们把利润与合伙人投入的时间挂钩，这样的项目投资可能就很不值。