1，只要一开始创业，你就应该手工跟踪每月的销售和毛利率数据，直至培养出对数据敏锐的感觉（找出你销售中的关键数字）。2，真正决定企业生存死亡的关键是现金流，而不是销量和利润。销售额越大意味着现金流越少。不能光凭销售额去给任何公司定价。大多数买家真正感兴趣的是现金流，自由的现金流并不是从销量中得来，而是从利润中生成的。通过和有兴趣的买家们对话，以克服了自我膨胀的倾向。有些买家是出于战略原因

第一点：公司的企业文化石你吸引和留住杰出员工最强有力的工具。每天都会出现塑造企业文化的机会，千万别错过了。第二点：有一件事你无法指望别人替你完成，那就是，你得承担起确保公司只有一种统一文化，而不是几种文化并存竞争的职责。第三点：从长远来看，公司的开支会呈一种爬行式上升的趋势。如果你想有效控制这种局面，你就需要调动公司所有员工共同努力。第四点：你要抓住所有可能的机会向员工们传递一个信息：你是真心地关爱他们

第三点：作者提出销售佣金制度容易造成公司内部的分裂，不利于创建团队。万不得已，一般不要采用佣金制；即使采用了佣金制，也要尽快想办法转轨到工资加奖金制。第四点：所有的员工都会影响销售量。即使这种影响不是直接的，至少也是间接的。只要培训得当，你就可以教会他们如何发挥直接作用。

毛利率销售额－售货成本／销售成本。毛利率是任何新业务中唯一的最为重要的数字。它决定了和你业务有关的一切——你需要多少资金、要达到怎样的销售量、你能负担多少管理费用、何时能确定业务的可行性，甚至可以通过毛利率的大小来确定这个业务到底有没有可行性。

第一点：当你因某个问题深感困扰时，最好去听听业外人士的意见，这可以帮助你鉴别真正存在的问题，并针对这个问题提出行之有效的解决方案。第二点：会计人员擅长对过去发生的事情进行分析，但千万别指望他们为你提供任何业务上的建议。你应该求助的是经验丰富的商界高人。第三点：律师的责任是为你支出某个决策或某种行动在法律上将会产生的各种可能后果。他们无权指点你做业务决策。第四点：的确，你的公司规模小，但你一样能请得起顶级的经理人

第一点：无论你与员工的关系有多么密切，你都不能忘记你们之间在本质上是一种业务关系。第二点：如果你像大多数企业家一样更喜欢的是销售而不是管理工作，请记住，你可以雇佣其他人来管理公司，你本人无须事必躬亲。第三点：处理员工偷窃事件的方法是改进你的制度，不要放弃对别人的信任。第四点：当你到时间该退位了，需要把日常的营运工作交给你的经理时，你一定要找一个你信任的人帮你熬过这一过渡期，同时寻找你可以继续为公司作贡献

即为了避免浪费而把闲置的生产力通过打折销售出去的做法。分析：1）闲置的生产力是资金成本。只要你达成交易，你实际上就是把自己的钱借贷给客户。就像是以赊购的形式进行投资。2）机会成本。当你用低利润的业务填满了闲置生产力，你就没有空间发展高利润的业务。3）对于同样的服务，假若你采用两种不同的价格体系，那么你就相当于是在同自己竞争。低价的那个竞争者最终会胜出，只是时间早晚而已。一旦他们知道你愿意出低价，你可就

从失败中吸取教训：我们从这件事里能学到什么？在将来我们能做出什么样的改变？之所以失败是因为拖了太长时间才发现有问题。不管什么事情，一旦过了头，早晚会出问题。努力倾听，不管是否采纳这些建议，首先得确保自己至少能理解那些建议的意思。评估重大决定遵循原则：一定要保住饭碗。不要去做任何可能危及业务的事情。必须保证核心业务的安全，即使投资全部失利，或面临突如其来灾难。这个世上虽然充斥着各种各样的机遇，却

从第一天开始，就使用手工记账。不要使用比计算器更复杂的工具。分别写下每一类产品的当月以及当年累计销售额、成本、毛利润以及毛利率，跟踪每一个客户逐月的销售额以及毛利润。跟踪毛利润的变化，毛利率才是我们赖以生存和发展的主要资金来源。公司成功的关键要素是利润和现金流。真正决定企业生死存亡的关键还是现金流。不能光凭销售额去定价，大多数买家真正感兴趣的是现金流。审计财务数据，保留好财务记录。出售的价

现在我们知道，无论做什么生意，其初始目标都是尽可能久地生存下来，这样才有机会去判断它有没有可行性。我不关心人们打算开展什么业务或者手头有多少资金，如果不到现实世界中去尝试，你永远不会知道你要开展的业务是否能在市场上立足。毕竟，站稳脚跟是第一步，然后才能继续以后的发展方向，而我想要了解的，就是有关这之后的发展方向的问题。我想听听人们都是怎么想的，然而我听到的都是些无法实现的目标、可能妨碍业务发展的目标，甚至是在其业务范

第一点：做生意的窍门随处都可以学到，你要做个有心人。第二点：解决问题的过程分两步：首先，要努力降低危害、防止问题恶化；然后，要找出问题出现的原因。第三点：准备充分是一个关键的竞争优势。除非你已经反复研读，不要轻易认定你对合同很熟悉，即使是多年的旧合同，也不能想当然。第四点：越是有人催促你作决定，你就越要坚持原则从容不迫。“洗澡原则”-经过晚上的思考再做决定。

1，当你急需拿到一笔钱时，你通常会去找那些可能会痛快地给你付钱的客户——也就是你的最佳客户，那些一直按时付款的客户。对于你最重要的这部分客户，同时也是决定你公司生死存亡的这些人来说，这种做法无疑不利于你们双方关系发展的。2，让财务人员收帐。他们不像其他人那么了解客户，人际关系网也不够强大，有时候可能会在无意中把盟友变成了敌人。销售人员、客服人员或者经常接触客户的运营人员能用更好的方式提出要求，也更善于利用“知恩图

法学院的学习教会了我各种技能。比如我学会了如何把问题细化后在进行分析，找出解决方法。我也学会了如何做调查研究。我能看懂各种法律文件。如果出了法律方面的问题，我很快能明白个中细节。而且我能了解律师的思维模式。

第一点：拥有一个强大的小客户群比拥有少量的几位大客户更有利于你的业务发展。第二点：在争取新客户时，亲身展示比口头宣讲更能达到效果。你要让客户亲身体验到你提供的优质服务。第三点：倾听时一种被遗忘的艺术。通过认真倾听客户以及潜在客户额心声，你能获得一种竞争优势。第四点：降价销售闲置生产力，这种做法很不可取。你会因此丧失赢取更大利润的机会。

只需要一份经过修改的切合实际的收入表和现金流量表。人们必须对全年的销售情况逐月分析，做出合理的预估。过于乐观：建立商业规划的基础是他臆想中需要的销售额，而不是他实际的销售能力。

我当然不是在课堂上学到如何做生意的。尽管我拥有法律和会计的双学位，但事实上，在实战中我却必须忘记过去在学校学到的许多东西。我想和他们谈论“目标”，一直以来，我都习惯于从谈论商业目标开始。无论做什么生意，其初始目标都是尽可能长久地生存下来，这样才有机会去判断它有没有可行性。我不关心人们打算开展什么业务或者手头有多少资金，如果不到现实世界中去尝试，你永远不会知道你要开展的业务是否能在市场上立足。没有人在创业初期就能调动无

低利润营销问题，但有部分不错的客户和产品，却被其他客户和其他产品拖了后腿。解决方法有四：提价; 缩减生产成本; 向低利润的业务说不; 找到新的高利润产品。作者并不反对在开创业务的时候保持一定灵活性，通过薄利多销的方式可以帮助创业者与那些生产商建立良好关系-----由于她能提供大笔订单，生产商也就愿意让创业者赊帐，而这成为创业者保持资金链完整和企业存活的关键所在。

商业计划就是把你想做的事和你的预期目标展示出来。从目标开始。如果不到现实世界中去尝试，你永远不会知道你要开展的业务是否能在市场上立足。一项业务必须能够赚取足够的钱来支付账单，保持收支平衡，靠本身的赢利能力生存下去。毛利率是任何新业务中唯一的最为重要的数字。你得从毛利润中拿出钱来支付你的全部费用——包括工资、租金、电话费、燃气、水电、复印等。毛利率越高，为了达到收支平衡所必须实现的销售额就越低，

购买家具、设备以及其他固定资产。为什么要买？为什么不租？用最低的首付买房。不管怎样你必须做足功课。如果你还不知道该怎么做就贸然一脚踩进去，你将很难再得到另一次机会。找出四到五个不太可能的家伙，把他们列为首批拜访对象。从每一次被拒中学到经验。整理一份问卷，到拒绝你的人那里，声明你尊重他们的决定，不会要求他们再次考虑此事，告诉他们你只想从这次经历中学习，如果他们能解释拒绝你的原因，你将感激不尽。积极跟

没有什么比突然的大幅涨价更容易失去客户了。人们总是倾向于把价格和质量联系起来。如果你的价格和别的厂商的最高价格差距太大，客户难免会有想法，会觉得你产品只是市场上的廉价替代品。一定得确保公司有稳固的毛利率，要保证毛利率与同行业其他公司一样高，甚至比它们还高。每家公司都应该定期适度调高价格。客户可不愿意花钱供养你过奢侈的生活。千万别制造任何机会让他们产生这样的感觉。