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第一个可行的办法是搞清楚谁对谁错。

必须首先考虑清楚决策规则、各方所受到的限制以及对方彼此之间的关系，然后才能制定出更加合适的策略。

简单来说，如果一个案例一个案例地学习，我们通常会过于关注这些情境的表面因素，而把不同的个案结合在一起进行比较则能够让我们更容易找到深层次的结构性因素。

·每次见面都准时出现。·对所有的议题都充分准备，随时可以讨论技术细节。·高效而且条理清晰。·能够深入而有见地地讨论对方的业务和行业，包括那些和当前的谈判没有直接关联的议题。·能够记住以前和对方沟通的细节，或者明确引用以前会面时的笔记和记录。·对对方的提案和所要求的信息迅速作出回应。

当你的对手似乎不愿意作出哪怕一点小小的、完全合理的、马上就可以完成谈判的让步，你可以告诉自己他很傻，但也许更好的办法是去弄清楚他有多大的权限来处理这种复杂的、能够创造价值的协议。如果他的权力有限，你可能就需要去找那个有更大决策权的人来谈判。

“胜利者的诅咒”指的是在一些情境中，竞价者赢得了标的，但是付出的代价高于标的的真实价值，因为竞价者没有考虑到对方的信息优势。“胜利者的诅咒”就是对方的信息优势落在我们的盲区，被我们完全忽略的一个实例

首先不要指责对方撒谎，而是要解释为什么你觉得自己被误导或者被欺骗了，或许再讨论这个欺骗是不是故意的。

一般来说，对自己能力的过分自信和对自身命运的非理性乐观会让我们相信我们的未来会比别人更好，更有前途。

零和偏误不但使创造价值变得困难，还会带来反应性贬值。这是谈判者的另一个倾向性，常常只因为对方在一个议题上让步了，就诋毁和贬低这个议题，认为对方让步是因为这个议题没那么重要。

如果你想减小你的团队成员夸大贡献的倾向性，一个有效的办法就是让他们不仅关注自己做了什么，也要关注其他每个人都做了什么。