相关语录

第一个转变：从小型团队到大型团队第二个转变：从通才到专才第三个转变：从贡献者到经理，再到高管第四个转变：从对话到广播第五个转变：从灵感到数据第六个转变：单一重点到多线程第七个转变：从海盗到海军第八个转变：自身规模化：从创始人到领导者

第一个优势：规模第二个优势：迭代第三个优势：耐久性第四个优势：合并与收购第一个劣势：激励第二个劣势：不分阶段的投资第三个劣势：公共市场压力

市场规模推广毛利率网络效应缺乏产品/市场匹配性运营可扩张性

预警信号：-增长率下降（相对于市场和竞争而言）-单位经济效益恶化-员工人均生产率下降-管理开销增加

闪电式扩张的五个阶段第一阶段（家庭）1-9名员工第二阶段（部落）数十名员工第三阶段（村庄）数百名员工第四阶段（城市）数千名员工第五阶段（国家）数万名员工

谷歌并非总能实现合适的产品/市场匹配性(果它在Adwords)成功之前花光了钱,那么搜索业务就可能在实现产品/市场匹配性之前失败)。这反映了其目的性很强的产品管理理念,这一理念依赖于自下而上的创新和对失败的高度容忍。当这一理念行之有效时,就像保罗・布赫海特推出的自下而上项目cma-样,它可以产生系手级产品。但是当这一理念失败时,它会杀死产品,比如Buz、Wave和Glass等项目。

一个阶段中的超高增长速度可能只是另一个阶段的平均值。只有三种方法能实现这一目标第一，你可能是市场中唯一有能力的公司。第二，你可能是市场上第一家想出绝妙增长战略的公司。第三，你可以通过更坚定地追求规模将自己与同行区分开来。

第一条基本原则：摩尔定律第二条基本原则：自动化第三条基本原则：适应而非优化第四条基本原则：逆势而为

典型的规模化企业增长主要是指公司在确定性环境中的有效增长。快速扩张意味着你愿意为提高增长率而牺牲效率。闪电式扩张意味着你愿意为了速度而牺牲效率，但不会等到确知这种牺牲能否得到回报。

第一个增长限制因素：缺乏产品/市场匹配性第二个增长限制因素：运营可扩张性一种方法是设计一个人力需求尽可能少的商业模式。另一种方法是设法把工作外包给承包商或供应商。“对每件事都亲力亲为直到做不下去，然后实现自动化。”

由于米尔肯在垃圾债券市场拥有绝对的控制权，他可以随意从德崇的客户手中以低价购买债券，而他们根本都不知道这些债券的实际价值。然后米尔肯把债券卖给布斯基，稍微赚一点儿钱。接着，布斯基再把这些债券卖给德崇，最后又被以更高的价格卖给了该公司的客户。通过这种方式，米尔肯偿还了布斯基数百万美元，他自己也能从这种交易中获利。当然，德崇的客户就成了冤大头，替他埋单。