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对于①能力和意愿均较低的员工，比如新入职的员工，与人文关怀（支持）相比，主管更应该不断给予详细指导（指示）。

管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点。比如：掌握哪些技能？工作是否积极？性格怎样？属于一个人埋头苦干的类型，还是属于在团队中更能发挥实力的类型？擅长哪些领域的工作？

主管的职责就是以此为基础在日常工作中推动“PDCA循环”，即“计划PLAN→执行DO→检查CHECK→纠正ACTION”。

没想到威震四方的北野导演竟然也会因为小事而受伤，不过这也证明了细腻的心思与过人的才华是互为表里的。

培训或指导别人时，“不要感情用事”是个一般性的原则。也就是说，指导下属时不能过于情绪化，要始终诉诸理性。——《10人以下小团队管理手册》

在叹息公司没有方针、上司不够优秀或者下属能力太差之前，主管应该先扪心自问：我自己是否尽到了一个主管应尽的职责？

世界上首屈一指的经营咨询公司，麦肯锡公司的管理者们将15%的工作时间用于员工管理，创造各种机会与下属交流、谈心、反复给予评价或指导。

既然选择成为“工作自己做，风险别人背”的上班族，就请务必记住：上班族都会有不满。

如果无法认同经营者的价值观，或者认为它与自己的价值观截然不同，那么就不应该担任这家公司的主管。

对于④能力和意愿都很高的下属，主管几乎不需要提供任何详细指导和人文关怀。对这种水平的员工，如果总是不厌其烦地去询问“进展得顺利吗”，反而会让他们产生不被信任的误解，甚至会打击他们的积极性。对②能力低但意愿高的下属，需要给出明确细致的指示，同时还必须给予人文关怀。对③能力高但意愿低的下属，要保证足够的人文关怀，但不需要过于详细的指示，应该尽量放手让他们自己去做。

站在比下属更高的高度，以更加广阔的视角观察下属看不到的事物。然后，再把自己见到的情况告诉下属，这就是主管该做的支援工作。——《10人以下小团队管理手册》

大凡稀世珍奇，绝不可轻易示人。首要大计，在于选择目光如炬的识货之人，此所谓货卖识家也。试探买家之上乘法则，先示劣货，后出珍奇，如此则百不差一。