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最重要的是以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础。拟定流程计划应围绕着最关键的步骤

绩效评估最基本的目的到底是什么？虽然之前所列的答案都正确，但其中有一个答案的重要性远胜于其他：为了提高部属的绩效。这项评估通常有两个目的：第一，检视部属的技能水准，看看部属缺乏了哪些技能并设法增强；第二则是加强激励力度，好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。

凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案。为了找出这个最佳方案，拟必须了解各方案之间的利弊得失，重要的是你必须了解生产过程的每一个步骤及其互动关系。

如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因：他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。”

这是为什么呢？因为信息及科技一直在变，一个在多年前毕业的大学生，即使他在当时掌握最先进的科技，并通过不断努力获得提升，且随着时间的推移，他在组织图中的位置又不断上升，他对最新科技的了解也早已大不如前—可能远不如一个初出茅庐的大学理科毕业生。换句话说，即使这位经理人在加入公司时是科技精英，他现在对公司的“最新科技”的贡献也是大不如前。至少在我们公司是这样，经理人每天都在“折旧”

我个人十分强烈地认为：只要部属愿意采取行动改进就可以接受。人们在复杂的事情上很难有相同的意见。如果你的部属答应改进，你就该相信他的诚心。这里的关键词是“可以接受”—虽然你不是很满意。你当然希望看到部属心悦诚服地同意你的看法，但如果他不是完全同意，只要他愿意采取改进行动，你就不该再在这上面伤脑筋。不要混淆了情绪问题和工作的需要。

经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出

激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。如果一个部属说他觉得受到激励，那对整个组织并没有什么帮助。我们真正在乎的是随着外在环境的改变，他的绩效是否能随之提高。我们也许可以将他的态度当成指标—就像在黑箱上开窗检视“激励是否运作正常”一样，但“态度”并不是我们要的产出或结果。我们追求的是部属拿出更卓越的表现。

根据经验，如果负责带人是这个经理人的主要任务，那么他大约应有6~8个不熟。3~4个太少，而10个又太多。这个数字是得自于经理人大约在一星期内需要花半天时间在一个部属身上为条件计算的。

所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。谨守“及早发现、及早解决”的准则，便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。指标配对：指标能引导管理，将注意力引导到需要监督的事情上。但要小心过犹不及—不要反应过度。

很遗憾，免疫系统乃至整个宇宙都不是为了让玩智能手机的巨猿能轻松理解而生的，有时候深入学习很困难，哪怕是学习很重要的主题。你并不需要记住读过的所有细节。