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最重要的是以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础。拟定流程计划应围绕着最关键的步骤

绩效评估最基本的目的到底是什么？虽然之前所列的答案都正确，但其中有一个答案的重要性远胜于其他：为了提高部属的绩效。这项评估通常有两个目的：第一，检视部属的技能水准，看看部属缺乏了哪些技能并设法增强；第二则是加强激励力度，好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。

凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案。为了找出这个最佳方案，拟必须了解各方案之间的利弊得失，重要的是你必须了解生产过程的每一个步骤及其互动关系。

如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因：他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。”

这是为什么呢？因为信息及科技一直在变，一个在多年前毕业的大学生，即使他在当时掌握最先进的科技，并通过不断努力获得提升，且随着时间的推移，他在组织图中的位置又不断上升，他对最新科技的了解也早已大不如前—可能远不如一个初出茅庐的大学理科毕业生。换句话说，即使这位经理人在加入公司时是科技精英，他现在对公司的“最新科技”的贡献也是大不如前。至少在我们公司是这样，经理人每天都在“折旧”

我个人十分强烈地认为：只要部属愿意采取行动改进就可以接受。人们在复杂的事情上很难有相同的意见。如果你的部属答应改进，你就该相信他的诚心。这里的关键词是“可以接受”—虽然你不是很满意。你当然希望看到部属心悦诚服地同意你的看法，但如果他不是完全同意，只要他愿意采取改进行动，你就不该再在这上面伤脑筋。不要混淆了情绪问题和工作的需要。

经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出

激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。如果一个部属说他觉得受到激励，那对整个组织并没有什么帮助。我们真正在乎的是随着外在环境的改变，他的绩效是否能随之提高。我们也许可以将他的态度当成指标—就像在黑箱上开窗检视“激励是否运作正常”一样，但“态度”并不是我们要的产出或结果。我们追求的是部属拿出更卓越的表现。

事情永远也做不完......永远都更多的事要做，永远有更多的事情应该做，要做的事业永远超出了你所能负荷的极限

所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。谨守“及早发现、及早解决”的准则，便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。指标配对：指标能引导管理，将注意力引导到需要监督的事情上。但要小心过犹不及—不要反应过度。

众鸟高飞尽，孤云独去闲。相看两不厌，只有敬亭山。——《独坐敬亭山》