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安肯自由量表行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于老板与组织，下属可运用的任务层级有5个：（5）独立行动，例行性报告（最高层级）（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过理例行程度）（3）提出建议，按照裁断的结果行动（2）请示要做什么。（1）等待指示（最低层级）

你将如何摆脱延迟？很简单，抓起所有下属乐意交给你的猴子，如果你什么事情都没做，你的罪名是“延迟”；接着，把它们交给你的下属，如果他们不处理，就是“不服从”。在现代的管理文献中，“不服从”这个字眼很奇怪地在层级关系的管理中缺位了。

管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。

不要弄丢东西的不二法则，便是不要归档--把猴子交给下属去归档。

组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示，除了生死攸关的情况。规则4毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口

比如，当下属向你请示的时候，如果你的回答是：“我想一想，一会再告诉你。”那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门问:“领导，这个问题您考虑得怎么样了?”本来这个问题是需要他解决的，你应该去检查他完成得如何，可现在变成了什么呢？现在是他来问你考虑得怎么样了？是他在检查你，于是，猴子就跳到你的身上来了。

俗话说：“你的部属会尊重你所要检查的，而非你所期待的部分。”

他现在面临了两种不愉快的行动方案：一是提出无进度报告，否则就是做点事情。哪件事情会让他觉得好过些?做些事情。当然要做些事情并不让人愉快，但比起一事无成和提出无进度报告，显然做点事情要好多了。

这一次，我会表现出专业管理者的架式。我们两人在走廊上相遇时，猴子试着从乔治背上跑掉。但因为我自认是个专业管理者，我会立刻把那只小猴子抓回它原来应该待的地方。乔治和我在走廊上碰面了，他跟我说：”嗨I安肯，我们有问题。

强调目标而忽略行动的人，根本就是无视于因果关系的科学原则。他们认为目标等于原因，而结局就是结果。

在探讨义和团起源的问题上，中国学者一般着眼于“组织源流”的研究；而我在本书中强调的是“降神附体”仪式对义和团发展过程所以的作用。换句话说，使我感兴趣的并不是仪式的师祖，二是它为什么会在1898年至1900年间如此迅速的传播开来。我认为主要原因在于它的易于接受，而易于接受又与它本身来自华北农村的文化和风俗习惯息息相关。