但是现在大家显然都知道，不应该根据第一个工作站的效率来安排工作，而是根据瓶颈资源所能完成工作的速度来安排工作。”

要是对工作需求、优先等级、工作进度、可用资源都一无所知，怎么可能管理好生产工作呢？

你刚才描述的是未偿还的‘技术债务’。它来自于走捷径，那在短时间内也许行得通。但是就像金融债务一样，久而久之，利息成本会越滚越高。如果一个部门没有付清它的技术债务，公司的每一份努力都将以计划外工作的形式来偿还那些技术债务的利息。

计划外工作还有一种副作用。当你把所有时间都用来救火，就没有时间和精力去制定计划了。当你们所做的只是被动应付，就没有足够时间开展繁重的脑力劳动，弄清楚是否可以接受新的工作。那

计划外工作会让你丧失开展计划内工作的能力，因此必须不惜一切代价去消灭计划外工作，墨菲法则确实存在，因此总会有计划外工作，但你必须高效地处理它们。

他顿了一下，又着重强调：“创建约束理论的艾利·高德拉特告诉我们，在瓶颈之外的任何地方做出的改进都是假象。难以置信，但千真万确！在瓶颈之后做出任何改进都是徒劳的，因为只能干等着瓶颈把工作传送过来。而在瓶颈之前做出的任何改进则只会导致瓶颈处堆积更多的库存。”

我们的目标是提高整个系统的生产能力，不只是提高任务的完成数量

你要是能找出一个不给生产体系添乱的开发人员，我就能给你找出一个往镜子上哈气却不会起雾的人。或者更有可能的是，他们也许今天又放假了。

我们有竞争力吗？了解客户的需求和期望：我们知道要创建什么吗？产品系列：我们有合适的产品吗？研发效能：我们能有效地创建产品吗？上架时间：我们能尽快把产品推向市场并占有一席之地吗？销售机会渠道：我们的产品能带来感兴趣的潜在客户吗？我们的效率高吗？按时交货：我们遵守了对客户的承诺吗？客户保留：我们是在获得客户，还是在流失客户？销售预测准确率：我们可以把销售预测准确率纳入销售计划流程吗？

不断降低周期时间的需求是“第一工作法”的内容。增强回收成本的能力，最好是从消费者那里直接回收成本，这是“第二工作法”的内容。

第一工作法”了：我们正在制止工作缺陷交接至下游工作中心，我们正在管理工作流，运用约束点来控制节奏，而且我们以审计部门和迪克那里拿到的结果为依据，比以往更好地理解了哪些是重要的工作，哪些不是。

四类工作中的三类：业务项目，内部项目，以及变更

在工厂里，我告诉了你一种，也就是业务项目，比如凤凰。”我说，“后来我意识到，我没提到内部IT项目。一周后，我又意识到变更是另一种类型的工作。但是，直到凤凰大失败之后，我才明白了最后一种，因为它阻碍了所有其他类型工作的完成，那就是最后一种，不是吗？救火。计划外工作。”

第三工作法’就是要让我们不断给系统施加压力，从而不断强化习惯并加以改进。弹性工程学告诉我们，系统里要经常出些故障，长此以往，再遇到困难就没有原来那么痛苦了。”

精益的两个主要原则包括：坚信前置时间（把原材料转换为成品所需的时间）是提升质量、客户满意度和员工幸福感的最佳度量指标之一；小批量任务的交付是缩短前置时间的一个关键因素。

对于‘复杂的中等变更’，我们决定，变更提交者有责任向可能受到影响的人员进行咨询并得到其认可。做完这些之后，他们就可以把变更卡片交给我们审核并安排操作日程。”

理解工作流是成功实现‘第一工作法’的关键。

作为IT运维部的副总裁，你的工作是确保形成一条迅速、可预测、持续不断的计划内工作流，从而向业务部门交付工作价值，同时尽可能降低计划外工作的影响和破坏，那样你才能提供稳定的、可预期的、安全的IT服务。

第一步帮助我们理解在工作从开发部移向IT运维部时该如何建立快速工作流，因为那就是业务部门与客户之间的衔接。第二步告诉我们如何缩短及放大反馈环路，从而在源头上解决质量问题，避免返工。第三步告诉我们如何建立一种文化，既能鼓励探索、从失败中吸取教训，又能理解反复实践是精通工作的先决条件。

有些书适合给你的朋友，为了分享阅读的喜悦；有些书适合给你的同事，为了建立理念的共识；有些书适合给你的老板，为了播下伟大的种子。而本书适用于以上所有三种情况。